Une équipe de direction qui veut « mieux travailler ensemble » pense souvent d'abord à un séminaire de deux jours hors site. Les échanges y sont sincères, les résolutions aussi. Le plus difficile commence au retour, quand la réunion du lundi reprend vite son cours d'avant.
Alain Cardon, coach professionnel, a nommé ce piège dans Coaching d'équipe. Une fois l'atelier ou la formation terminés, écrit-il, « l'équipe considère que le processus d'apprentissage est également achevé et retourne chez elle ». Les habitudes rentrent avec elle.
Le coaching d'équipe part de l'autre bout. Ce qui fait avancer ou piétiner une équipe se joue entre ses membres, dans la façon dont ils décident, se contredisent, se répartissent le temps et les sujets. Ces interactions s'accompagnent sur place, dans la durée, pendant le travail lui-même.
Qu'est-ce que le coaching d'équipe ?
Le coaching d'équipe est l'accompagnement d'une équipe entière sur son travail réel. Son client est le collectif et non la somme de ses membres. Le coach observe l'équipe pendant ses réunions ordinaires, rend visible sa façon de fonctionner puis l'aide à changer ce qu'elle décide elle-même de changer.
La définition d'Alain Cardon
Dans Coaching d'équipe, Alain Cardon écrit que « le but du coaching d'équipe est d'accompagner le développement de la performance collective d'une équipe, de façon suivie et mesurée ». Le premier adjectif désigne le client, l'équipe. Le deuxième écarte le coup d'éclat d'un événement isolé. Le troisième engage le groupe sur des résultats observables pour juger lui-même de ses progrès.
Le coach travaille-t-il sur les relations ?
Pas au sens habituel du mot. Il ne s'agit pas d'amener les membres à s'apprécier davantage. Dans son Dictionnaire commenté du coaching, Cardon renverse même l'ordre habituel en écrivant que « la performance d'équipe est un prérequis pour y développer de bonnes relations ».
Chez Cardon, le levier du coaching d'équipe tient aux processus collectifs, à ce qui circule entre les personnes au travail. L'ordre des prises de parole, la personne qui tranche, celle qui ose contredire, le sujet qui déborde toujours du temps prévu, la décision restée sans pilote. Ces fonctionnements appartiennent au groupe. Aucun membre ne les porte seul et aucun ne peut les changer seul.
Coacher chaque membre à tour de rôle laisse donc ce fonctionnement commun intact. Selon Cardon, le coaching de chacun des membres d'une équipe « pris individuellement ne provoque que très rarement l'évolution du système auquel ils appartiennent ».
Une équipe n'est pas la somme de personnes coachées une à une. On accompagne sa manière de travailler ensemble.
En quoi le coaching d'équipe diffère-t-il du team building, de la formation et de la facilitation ?
Il en diffère par son client et par ce qui reste une fois l'intervenant parti. Le coaching individuel travaille avec une personne, le team building crée un moment partagé, la formation transmet un contenu et la facilitation conduit une séance. Le coaching d'équipe laisse au groupe la conduite de ses propres réunions.
| Dispositif | Le client | Ce qui se travaille | Ce qui reste après |
|---|---|---|---|
| Coaching individuel | Une personne, avec un contrat à trois quand l'organisation finance. | Les objectifs, la posture et les choix de cette personne. | Une personne qui a évolué, dans un système qui peut rester identique. |
| Team building | Le groupe, le temps d'un événement. | La convivialité et la connaissance mutuelle, le plus souvent hors du travail réel. | Un souvenir commun, rarement une nouvelle façon de décider. |
| Formation | Chaque participant. | Un contenu transmissible, identique d'un groupe à l'autre. | Des connaissances que chacun mettra en pratique ou non. |
| Facilitation | Le groupe, le temps d'une réunion ou d'un atelier. | Le processus de la séance, conduit par le facilitateur. | Des décisions produites dans un cadre que le groupe n'a pas eu à tenir lui-même. |
| Coaching d'équipe | L'équipe entière, manager compris. | Les processus collectifs de l'équipe, observés dans ses vraies réunions. | Une équipe qui tient elle-même ses réunions, ses décisions et ses désaccords. |
Le team building, une demande à requalifier
Cardon ouvre son livre en séparant le coaching d'équipe du team building et de la simple cohésion. Quand le client cherche surtout de la motivation ou de la bonne entente, sa demande relève d'un autre dispositif. Il met aussi en garde contre l'atelier hors site placé en ouverture d'un accompagnement, sous peine de le voir assimilé à du team building. Chez lui, l'atelier reste une séquence exceptionnelle insérée dans un cycle de travail régulier.
La facilitation, le cas le plus proche
La facilitation est le dispositif le plus souvent confondu avec le coaching d'équipe, les deux se pratiquant en réunion avec des outils voisins. La différence tient à qui conduit la séance. Le facilitateur tient la posture et le processus d'un atelier et en porte la bonne marche. Le coach d'équipe refuse ce rôle. Cardon l'écrit sans détour, « il est préférable que le coach n'assume jamais le rôle de faciliteur ».
Les deux métiers se complètent sans se mélanger. Une équipe peut faire appel à un facilitateur pour un atelier ponctuel, puis à un coach d'équipe pour apprendre à tenir seule ses réunions ordinaires.
À quels signes voit-on qu'une équipe a besoin d'un coaching d'équipe ?
Ses réunions la trahissent avant ses discours. Une équipe montre sa façon de fonctionner dans sa manière de se réunir bien plus que dans ce qu'elle en dit. Cardon le résume d'une formule, « une réunion d'équipe contient en quelque sorte l'ADN de l'équipe ».
- Les mêmes sujets reviennent à l'ordre du jour. Patrick Lencioni, consultant en management, y lit la marque d'une équipe qui fuit le désaccord d'idées, le renvoi du sujet hors réunion tenant lieu de débat.
- Les décisions n'ont pas de pilote. Tout le monde acquiesce en séance, personne ne s'en occupe ensuite. Lencioni parle d'un défaut d'engagement, l'accord de façade remplaçant l'adhésion réelle.
- Un membre porte tous les torts. Cardon décrit ce processus de bouc émissaire comme une simplification qui dresse un groupe persécuteur contre un individu victime. Il lui oppose la coresponsabilité, chaque membre répondant à 100 % des résultats de l'équipe, patron compris.
- Deux membres monopolisent l'énergie. Leur duel occupe la réunion pendant que les autres assistent au spectacle.
- La demande porte sur « mieux s'entendre ». Pour Cardon, les bonnes relations suivent la performance collective plus qu'elles ne la précèdent.
Dans The Five Dysfunctions of a Team (2002), Lencioni a donné à ces signes une lecture structurée. Les cinq dysfonctionnements d'une équipe s'empilent en pyramide, de l'absence de confiance à l'inattention aux résultats, chaque étage reposant sur le précédent. Une équipe jeune ou recomposée les rencontre aussi à certaines étapes de sa formation, décrites par le modèle de développement d'équipe de Bruce Tuckman.
Quand une équipe n'en a pas besoin
Tous les problèmes d'équipe n'appellent pas un coach. Un manque de compétence technique se traite par la formation, un atelier ponctuel par la facilitation, la difficulté d'une seule personne par un accompagnement individuel. Le coaching d'équipe se justifie quand le frein tient à la manière de travailler ensemble.
Comment se déroule un accompagnement de coaching d'équipe ?
Il se déroule en cinq temps qui s'étalent sur plusieurs mois, de la demande au bilan. Cardon recommande un rythme régulier sur un an au minimum, au plus près du lieu de travail, plutôt qu'un événement isolé. Pour une équipe de direction, il évoque un accompagnement de deux à trois ans.
1. La demande
La demande arrive rarement sous le nom de coaching d'équipe. Elle parle de cohésion, de communication ou de réunions trop longues. Cardon observe qu'une équipe formule sa demande depuis l'intérieur de sa propre culture, si bien que cette demande tend à conforter le cadre qui devrait évoluer. Dans sa typologie, une équipe de culture humaniste demande à « améliorer la communication et les relations interpersonnelles » alors qu'elle a surtout besoin de règles appliquées avec rigueur et impartialité. Le premier travail consiste à distinguer ce que l'équipe demande de ce dont elle a besoin.
2. Le contrat
Le contrat se signe avec le responsable de l'équipe, puis l'équipe entière le valide, elle qui est le client. Cardon conseille de fixer dès le départ un rythme, une date de fin et un interlocuteur administratif interne autre que le patron. Il déconseille les entretiens individuels préalables avec chaque membre, source de coalitions avant même la première séance, à moins de les rendre transparents pour tous.
Quand une organisation finance l'accompagnement, le contrat se noue à trois. Fanita English, analyste transactionnelle, a décrit ce contrat triangulaire entre commanditaire, client et coach. Il permet à chacun de savoir ce que les deux autres attendent. Le commanditaire valide les objectifs, le contenu des séances reste dans l'équipe.
3. Le diagnostic
Le diagnostic se fait en regardant l'équipe travailler plutôt qu'en l'interrogeant sur elle-même. Cardon lit une réunion comme une carte, avec la place de chacun autour de la table, l'ordre des sujets, le temps accordé à chaque sujet et les débordements. Il propose aussi huit indicateurs d'engagement, parmi lesquels la ponctualité ou la capacité à désapprouver sans bloquer. Le coach ne les impose pas. Il aide l'équipe à rendre explicites les siens.
4. Les séances
Les séances ont lieu pendant les vraies réunions de l'équipe. Cardon appelle ce dispositif la supervision de réunion, sur un nombre de séances contractualisé, par exemple six journées réparties sur un an. Le coach s'y tient hors du centre, parfois hors du cercle. Il annonce sa position au groupe. Entre les séances, il prescrit des tâches, comme changer le rythme d'une réunion ou traiter un désaccord à deux avec un compte rendu au groupe. L'équipe en mesure ensuite les effets.
Pendant la séance, le coach pose des questions plus qu'il ne donne d'avis. Il pratique l'écoute active telle que Carl Rogers l'a décrite, renvoie au groupe la question qu'on lui adresse et sollicite celui qui s'est mis en retrait. L'orientation solutions que Cardon préconise rejoint l'approche orientée solution de Steve de Shazer et Insoo Kim Berg. Toutes deux partent des ressources déjà disponibles plutôt que des causes du problème.
Le coach d'équipe rend visible ce que l'équipe fait, il ne règle rien à sa place. Quand le groupe lui demande d'arbitrer, de tenir le temps ou d'animer, il renvoie la fonction à l'un de ses membres.
5. Le bilan
Le bilan confronte les résultats aux engagements pris au contrat. Cardon recommande aussi une auto-évaluation collective tous les six mois. Son critère de réussite est exigeant. Le coach doit pouvoir « s'absenter sans que cela ne perturbe la bonne marche du travail de l'équipe ». Un accompagnement réussi finit par rendre son coach superflu.
Quel rôle jouent le manager et le commanditaire ?
Le manager fait partie de l'équipe coachée, au même titre que ses collaborateurs. Le commanditaire, souvent la direction ou la DRH, pose le cadre et suit les résultats sans entrer dans le contenu des séances.
Le manager, membre de l'équipe coachée
Le manager participe aux séances comme les autres membres et garde ce qui lui revient. Dans les réunions déléguées que décrit Cardon, la fonction de décisionnaire est la seule qui ne se délègue pas, les autres rôles tournant entre les membres. En contrepartie, le décisionnaire doit être informé immédiatement de toute décision prise sans lui.
Sa position l'expose davantage que les autres. Lencioni attend du dirigeant qu'il se montre vulnérable le premier et qu'il laisse l'équipe devenir le premier mécanisme de rappel entre pairs, sans s'installer comme unique source de discipline. Un manager qui commande un coaching pour son équipe en restant à l'écart envoie le message inverse.
Le commanditaire, garant du cadre
Le commanditaire finance, valide les objectifs et reçoit un bilan sur les résultats. Il ne reçoit ni compte rendu nominatif ni évaluation individuelle des membres. Une demande de ce type ferait du coach un auditeur et ruinerait la confiance de l'équipe. Pour la même raison, Cardon demande au coach de rester impartial entre les membres et de refuser en général de coacher à la fois l'équipe et l'un d'entre eux.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Parmi mes certifications, le Process Communication Model aide à lire les mécanismes relationnels sous tension. Je suis aussi certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui outille le travail sur les ressources déjà présentes dans l'équipe.
Où s'arrête le coaching d'équipe ?
Il s'arrête au seuil de la souffrance psychique, du harcèlement et du soin. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit pour le harcèlement. Le coach d'équipe n'y intervient pas, quelle que soit sa méthode.
La frontière demande d'autant plus de vigilance que certains outils du coaching d'équipe touchent à l'émotion. Cardon propose par exemple de lire des blocages à travers une métaphore familiale et signale lui-même le piège, une dérive vers un travail individuel ou thérapeutique hors contrat. Parmi les sept dérives de position qu'il décrit chez le coach d'équipe figure la posture « psy ».
Face à un tel signal, le coach nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend le travail sur ce point et oriente vers le bon interlocuteur. Il informe ensuite le commanditaire de la suspension sans livrer le contenu des échanges. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, alors qu'une séance collective peut être le premier endroit où un signal devient visible.
Questions fréquentes
Alain Cardon recommande un rythme régulier sur un an au minimum et évoque deux à trois ans pour une équipe de direction. Il donne l'exemple de six journées de supervision de réunion réparties sur un an, avec des tâches à mener entre elles. La durée et la date de fin se fixent au contrat.
Non. Cardon déconseille les entretiens individuels préalables, source de coalitions avant la première séance. Il déconseille aussi de coacher en même temps l'équipe et l'un de ses membres. Quand un membre a besoin d'un accompagnement individuel, un autre coach s'en charge.
Le facilitateur conduit le processus d'une réunion ou d'un atelier et en porte la bonne marche. Le coach d'équipe aide l'équipe à conduire elle-même ses réunions et refuse de tenir ce rôle à sa place. Ces dispositifs se complètent, un atelier facilité pouvant s'insérer dans un accompagnement plus long.
Le manager faisant partie du système accompagné, le coaching d'équipe perd alors l'essentiel de son objet. Chez Cardon, chaque membre est coresponsable des résultats de l'équipe, patron compris. Mieux vaut clarifier ce refus au moment du contrat que découvrir en séance une équipe coachée sans son responsable.
Oui. Cardon prévoit pour une équipe de direction un accompagnement de deux à trois ans. Selon lui, changer les processus de réunion d'un comité de direction fait évoluer de proche en proche la culture de toute l'organisation.
Par l'observation d'une réunion ordinaire, sans rien y changer. Notez l'ordre des prises de parole, la personne qui tranche, le nombre de décisions dotées d'un pilote et d'une échéance, les sujets qui reviennent d'une semaine à l'autre. Ce relevé aide à décider s'il faut un coach d'équipe, une formation ou une facilitation. Pour lire ce relevé ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
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Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de distinguer ce que votre équipe demande de ce dont elle a besoin avant de choisir un dispositif.
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